วิธีเดียวที่องค์กรจะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนได้

(SeaPRwire) –   ในปี 2020 เมื่อโลกต้องเผชิญกับวิกฤต ทีมงานของเราที่ Philips เคลื่อนไหวเร็วกว่าที่เคย เราออกแบบห่วงโซ่อุปทานใหม่ในชั่วข้ามคืน ให้อำนาจการตัดสินใจแก่พนักงานด่านหน้า และนำโซลูชันดิจิทัลมาสู่องค์กรที่กำลังพยายามอย่างหนักเพื่อรับมือกับการแพร่ระบาดของโรคระบาด ในชั่วขณะหนึ่ง ความเร่งด่วนได้ปลดล็อกการปรับตัวอย่างรวดเร็ว แต่เมื่อวิกฤตบรรเทาลง โมเมนตัมก็ลดลง โครงสร้างและกิจวัตรที่คุ้นเคยกลับมามีอิทธิพลอีกครั้ง และวิธีการทำงานแบบเก่าก็กลับมา

รูปแบบนั้น—การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วตามด้วยการถอยกลับไปสู่สิ่งที่คุ้นเคย—ทำให้ผมรู้สึกไม่สบายใจ นี่ไม่ใช่ปัญหาทางเทคโนโลยี ไม่ใช่เรื่องของความสามารถ แต่ชี้ให้เห็นถึงบางสิ่งที่สำคัญกว่า: ทำไมการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงจึงรักษายากนัก?

องค์กรสามารถเรียนรู้ที่จะปรับตัวอย่างรวดเร็วในช่วงเวลาแห่งการหยุดชะงัก และค่อยๆ สร้างความยืดหยุ่นและความทนทานได้ สิ่งนี้ต้องการความเป็นผู้นำ และต้องใช้ความกล้าหาญในการจินตนาการใหม่ ไม่ใช่แค่เพียงวิธีการทำงาน แต่ยังรวมถึงวิธีที่เราสัมพันธ์กัน วิธีที่เราสร้างคุณค่า และระบบที่เราอาศัยอยู่

จากแนวคิดการควบคุมสู่แนวคิดระบบนิเวศ

แนวคิดการควบคุมยังคงขับเคลื่อนองค์กรส่วนใหญ่: ครอบงำตลาด, ปกป้องห่วงโซ่คุณค่า, ลดความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม บริษัทที่มีพลวัตมากที่สุดในปัจจุบัน เช่น Amazon, Notion และบริษัทอื่น ๆ ดำเนินการภายใต้หลักการที่แตกต่างกัน พวกเขาใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและข้อมูลที่มีอยู่อย่างมากมาย พวกเขาสร้างแพลตฟอร์มที่ขยายขนาดได้ไม่เพียงแค่การดำเนินงาน แต่ยังรวมถึงการทำงานร่วมกัน พวกเขาเติบโตโดยการช่วยให้ผู้อื่นเติบโต

นี่เป็นการบ่งบอกถึงการเกิดขึ้นของกระบวนทัศน์ระบบนิเวศ ที่นี่ บริษัทต่าง ๆ ร่วมสร้างคุณค่ากับพันธมิตร ลูกค้า และแม้แต่คู่แข่ง คล้ายกับสิ่งมีชีวิตในระบบธรรมชาติ มันไม่ใช่เรื่องของห่วงโซ่อุปทานเชิงเส้นหรือการควบคุมแบบผูกขาดอีกต่อไป ผู้นำในปัจจุบันถามว่า “ฉันจะจัดการเครือข่ายที่เจริญรุ่งเรืองได้อย่างไร” แทนที่จะถามว่า “ฉันจะเอาชนะคู่แข่งได้อย่างไร?”

ระบบนิเวศมีพฤติกรรมเหมือนระบบปรับตัวที่ซับซ้อน—ไม่ใช่เครื่องจักรที่คาดการณ์ได้และกำหนดได้ตายตัว ไม่มีปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์ที่ตายตัว แต่มีความสัมพันธ์ที่พัฒนาไปเรื่อยๆ, วงจรป้อนกลับ, และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ สิ่งนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงความคิด: จากการควบคุมที่เข้มงวดไปสู่ความคล่องตัว ความยืดหยุ่น และการพัฒนาร่วมกัน

แต่การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้เป็นเพียงโครงสร้างเท่านั้น มันเป็นเรื่องส่วนตัวอย่างลึกซึ้ง

การเปลี่ยนแปลงภายใน

นักจิตวิทยา Daniel Kahneman แสดงให้เห็นว่าการคิดเร็วช่วยให้เราตอบสนองและอยู่รอดได้ ในขณะที่การคิดช้าช่วยให้เกิดการไตร่ตรองและวิวัฒนาการ เช่นเดียวกันกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร การตัดสินใจที่กล้าหาญและการดำเนินการอย่างรวดเร็วอาจปลดล็อกนวัตกรรม แต่หากไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของโครงสร้างที่ลึกซึ้งและความเชื่อร่วมกัน องค์กรก็จะกลับสู่บรรทัดฐานเดิม

อุปสรรคที่แท้จริงของการทำงานร่วมกันในระบบนิเวศไม่ใช่การขาดกลยุทธ์ แต่เป็นกรอบความคิดแบบ Zero-sum ที่ฝังลึก มันคือความกลัว—ความกลัวที่จะสูญเสียการควบคุม, การแบ่งปันอำนาจ, การเปิดเผยจุดอ่อน พวกเราหลายคนถูกฝึกให้แข่งขันมากกว่าที่จะร่วมมือ

ในการสร้างองค์กรที่พร้อมสำหรับระบบนิเวศ ผู้นำต้องเริ่มต้นที่ตนเอง พวกเขาต้องเรียนรู้ที่จะแลกความมั่นใจกับความอยากรู้อยากเห็น, การควบคุมกับการมีส่วนร่วม, และเรื่องราวของวีรบุรุษกับเรื่องราวของการร่วมสร้างสรรค์

สามชั้นของการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในสามระดับความเร็ว: ระดับการปฏิบัติงาน (ที่การกระทำและการตัดสินใจเกิดขึ้น), ระดับกลยุทธ์ (ที่โครงสร้างและเป้าหมายถูกกำหนด), และระดับการดำรงอยู่ (ที่วัตถุประสงค์, อัตลักษณ์, และค่านิยมถูกฝังราก) ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่ระดับการปฏิบัติงาน ในขณะที่บางส่วนขยายไปสู่กลยุทธ์ แต่น้อยมากที่จะกล่าวถึงระดับการดำรงอยู่—ระดับที่ตอบคำถามว่า: เราคือใคร? เราเชื่ออะไร? เราไว้ใจใคร?

หากผู้นำไม่แก้ไขระดับรากฐานนี้ การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงจะยังคงอยู่ไกลเกินเอื้อม องค์กรอาจพูดถึงนวัตกรรมหรือความคล่องตัว แต่ภายใต้พื้นฐานแล้ว ความเชื่อและพฤติกรรมของพวกเขายังคงฝังรากอยู่ในอดีต

จากผู้นำสู่ตัวเร่งปฏิกิริยา

กระบวนทัศน์ระบบนิเวศไม่ได้ต้องการผู้บริหารที่ฉลาดกว่าเท่านั้น แต่ยังต้องการผู้นำที่รอบรู้กว่า ผู้นำที่ไม่ได้ทำหน้าที่เป็นผู้บัญชาการ แต่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยา พวกเขาสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจ ส่งเสริมการทดลองร่วมกัน และเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นผ่านความสัมพันธ์ ไม่ใช่ลำดับชั้น

ที่ Citi, Mphasis (บริษัทที่ผมร่วมก่อตั้ง) และที่ Philips ผมได้เห็นทั้งความล้มเหลวและความสำเร็จ สิ่งที่ผมได้เรียนรู้คือ: องค์กรที่ประสบความสำเร็จไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่เร็วที่สุดหรือมีเงินทุนมากที่สุด แต่เป็นองค์กรที่รู้วิธีประสานความเร็วและช้าเข้าด้วยกัน พวกเขาทำการทดลองที่ขอบเขตและปรับปรุงที่แกนกลาง พวกเขาลงมือทำอย่างเร่งด่วนและไตร่ตรองอย่างลึกซึ้ง พวกเขานำและพวกเขาฟัง

การเป็นผู้นำในยุคระบบนิเวศ

เราอยู่ในยุคของวิกฤตที่ทับซ้อนกันและโอกาสที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นความเหลื่อมล้ำ, การหยุดชะงักของ AI, ความไม่เท่าเทียมกัน, สาธารณสุข สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ปัญหาที่บริษัทเดี่ยว, รัฐบาล หรือภาคส่วนใดสามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง อนาคตจะถูกสร้างขึ้นผ่านระบบนิเวศ—หรือไม่ก็ไม่ถูกสร้างเลย

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมความเป็นผู้นำจึงต้องพัฒนา คำถามสำคัญไม่ใช่ “ฉันสามารถนำอะไรออกสู่ตลาดได้บ้าง?” แต่เป็น “เราสามารถสร้างอะไรร่วมกันได้บ้าง?”

การเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปไม่ใช่แค่ดิจิทัล แต่เป็นเรื่องของมนุษย์ มันไม่ได้เริ่มต้นในห้องประชุม แต่เริ่มต้นจากภายในตัวเรา และมันจะเติบโตออกไป—ผ่านแพลตฟอร์ม, ความร่วมมือ, และระบบนิเวศที่ขับเคลื่อนด้วยความเร็วของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ไม่ใช่ความเร็วของการควบคุม